根据过往的咨（zī）询服务经验，绩效管（guǎn）理在组织变革项目中占比居首（shǒu）。竞争的（de）压力迫使越来越多的组织（zhī）试图通过业绩管（guǎn）理体系的变（biàn）革来改善运营，提升（shēng）业绩。

但绩效变革往（wǎng）往是（shì）最容易失败的变革项目。究其缘由（yóu），许多（duō）组织并未掌握绩效变革的成功（gōng）关（guān）键。总结多个绩（jì）效（xiào）变革实践案（àn）例，我们（men）发现成功（gōng）的绩效变革都遵循以下策略：

策略一，把绩效变革视为一把手工程。

绩效变革通常由人力资源管理部（bù）门发起，一般情况下，一把手仅仅（jǐn）在（zài）项目推（tuī）进的过程中讲讲重要性。但这是远远不够的，绩效变革（gé）的原动力来（lái）自于高层（céng）领导的战略愿景，缺（quē）乏愿景（jǐng）的（de）绩效变革（gé）通常显得力不从（cóng）心（xīn）、矛（máo）盾重重。公司（sī）高层的身体力行和大力推动非常重要。我们认为（wéi），好的（de）执行力（lì）基于管理层的卓越理（lǐ）念。因此，在变革初期（qī），高层（céng）领导需要投入必要的（de）时间及精力，与项目成员研讨、互动，提出组织业（yè）绩变（biàn）革总体策略、变革愿景及阶段性（xìng）目标。在变革（gé）方（fāng）案执行期，高层领导需要反复（fù）倡导、沟通以及提供必（bì）要的资源支持，确保在执行中没有障碍或阻力。

策略二，不要迷信技术（shù）或工具，选择最合适企（qǐ）业的（de）方法（fǎ）。

面对市场上五（wǔ）花八门的绩效管理技术或工（gōng）具，很多组织一（yī）直在（zài）寻找那（nà）个最先进的技术。我（wǒ）们纵观哪些（xiē）业（yè）绩卓越的企业（yè），他们不会为绩（jì）效（xiào）技术赶时髦、追求时尚，而是选择最合适组织的工（gōng）具（jù）及方法。我（wǒ）们认为，管理是一门妥协的艺术，没有所谓理（lǐ）想状态，往（wǎng）往适应我们组织文化的、员（yuán）工们（men）乐意接（jiē）受（shòu）的方法就是最（zuì）好的。有的技术可（kě）能需要企业较强（qiáng）的组织能力、完善的（de）系统流程以及（jí）信息化。但企业不（bú）能等到满足了这些条件才做绩效管理。因此，在绩效变革推进的（de）历程中（zhōng），需（xū）要循序渐进，逐步完善。初（chū）期（qī），选择简单、易操作的（de）绩效方法，可能（néng）是不错（cuò）的选择。随着组织的（de）成长，再（zài）逐渐完善指（zhǐ）标体系及严格考核流程，方能体现（xiàn）管理的有效性与适（shì）应性。

策略三，迫使各级经理人承担“业绩（jì）管理（lǐ）”的责任，而视人（rén）力（lì）资源部为（wéi）“顾问”。

业（yè）绩文化氛围好（hǎo）的组织，各级经理人均是业绩管理（lǐ）者，业（yè）绩责任（rèn）成（chéng）为每（měi）个经理的最重要（yào）的责任。相反，业绩平平的企（qǐ）业，认为“人力资源（yuán）部”是绩效管理的主体，让人力资源经理制定游戏规则、提炼指（zhǐ）标、签订计（jì）划（huá）。当（dāng）绩（jì）效推进不力时（shí），总经理就批评（píng）人力资（zī）源经（jīng）理的无能。因此，要实现绩效变革（gé），首先，要明确的是，各级（jí）经理人是（shì）各（gè）领（lǐng）域（yù）的业绩管理者，需（xū）要他们制定明确（què）的部门策略及工作计划，并界定（dìng）各（gè）岗位（wèi）的重点职（zhí）责；其（qí）次，在方案的执行中，他们需要高（gāo）度关注员工（gōng）的技能及工作（zuò）表（biǎo）现，并适时提供辅导（dǎo）及资源支（zhī）持。最后，组织需要客观（guān）评价各（gè）级经理的业绩表（biǎo）现，严格把绩效结果与晋升降职、轮岗、学习与发展互动起来。在此期间（jiān），人（rén）力资源部门扮演（yǎn）专家或顾（gù）问的角色，提供专业（yè）的（de）绩（jì）效管理办（bàn）法及流程。

策（cè）略四，重视过程胜过结果。

优秀（xiù）企（qǐ）业的绩效管理均要实现两大目的：一是达成公司战略目（mù）标；二（èr）是（shì）发展员工（gōng）的技能与能力。在多数成功（gōng）的企业，重视（shì）绩效管理过程（chéng）胜过结果。其中，包（bāo）括花（huā）时（shí）间精（jīng）力制定（dìng）清晰（xī）的业务策略、年度工作计划（huá）、述（shù）职管（guǎn）理、绩效对话（huà）、辅导（dǎo）与教练（liàn）、员工（gōng）的培训（xùn）与学习。因此，企业不能为绩（jì）效而绩效，一定把绩效变革（gé）与其它的（de）管理活（huó）动联动起来，才能有的放矢、达成目（mù）的。

策（cè）略五（wǔ），竭（jié）力建立多元（yuán）化的业（yè）绩激励体系。

任何没（méi）有（yǒu）激励（lì）或（huò）激（jī）励单一的业绩管理都将无疾而（ér）终（zhōng）。成（chéng）功的组织不讲平（píng）均主义，强调奖优罚（fá）劣（liè），建立多元化的激励体（tǐ）系，其中，包括职位的变化、薪资（zī）的调整、学习与（yǔ）培养、奖励旅游（yóu）、各种名目的管理奖（jiǎng）项（xiàng）。只有把绩效结果（guǒ）应用于员工的激励的（de）多个纬度，业绩管（guǎn）理方能显得从容不迫、有力量。

总而言之，绩效管（guǎn）理本质上是个系（xì）统工程，内（nèi）容涉及到组织（zhī）的战略与文（wén）化、架构（gòu）与职责、经理（lǐ）人的理念及技能，显然是（shì）个复（fù）杂（zá）而庞大的系（xì）统（tǒng）。忽略以（yǐ）上五个策略中的任一方面，均（jun1）有可能导致绩效管理的失（shī）败。因此，在实施（shī）绩效变革（gé）期间（jiān），需要精心准备、全面思考（kǎo），变革方案方可成功。

作者：爱游戏网页版和麦肯咨询总经（jīng）朱（zhū）章（carrie）